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一股根本的翻轉(zhuǎn)管理熱潮，正從全球新創(chuàng)企業(yè)開始延燒。主管怎么當(dāng)？開始翻轉(zhuǎn)腦袋，甚至準(zhǔn)備砍掉重練吧！
為什么以往員工乖乖遵行的規(guī)則，讓新世代想跳起來反咬一口？為什么新鮮人會不懂各種理所當(dāng)然的職場倫理，難道真是一代不如一代？問題，可能不只在對方，也在當(dāng)主管的你。人才留不住、找不到好人才，是所有企業(yè)共同的嚴苛挑戰(zhàn)。一股根本的翻轉(zhuǎn)管理熱潮，正從全球新創(chuàng)企業(yè)開始延燒。主管怎么當(dāng)？開始翻轉(zhuǎn)腦袋，甚至準(zhǔn)備砍掉重練吧！
各式各樣顛覆過往觀念、跌破大老板們眼鏡的管理做法不斷涌現(xiàn)，盡管有些還在實驗階段，有些也不見得全然符合預(yù)期，但都說明同一件事：從自媒體出現(xiàn)、自造者運動蓬勃發(fā)展，到分享經(jīng)濟來臨，商業(yè)模式不斷被破壞，在在都宣示著新世代不管是生涯認知、價值觀或生活風(fēng)格，都和過往截然不同的特質(zhì)。作為企業(yè)或管理者，若想將這群生力軍內(nèi)化為迎戰(zhàn)未來的中堅干部，勢必得發(fā)展出新的思考，甚至一切砍掉重練的心理準(zhǔn)備。
到底有哪些新管理趨勢，正驅(qū)動企業(yè)中的這股寧靜革命？身為主管的你，又該建立哪些帶人新思維？
翻轉(zhuǎn)管理趨勢1：全員共治時代來臨
過去→只談what
現(xiàn)在→不只談why，更要談how
從前，新進員工一進公司，通常會收到一本工作手冊，密密麻麻寫著工作管理須知條例，等于只告訴員工“what”（規(guī)定什么），至于“why”（理由為何）則不是重點。
但是現(xiàn)在要留才，不能只談what，更要從面試開始就說清楚、講明白，讓員工了解為何如此設(shè)計管理制度、目的是什么，以及想要藉此把團隊帶到哪里去。
以Valve來說，它的新進人員管理手冊就很不一樣。首先談為什么公司要采用全員共治的零管理做法，因為他們認為傳統(tǒng)管理會摧毀最有創(chuàng)意的人才，管理愈少，人才才能發(fā)揮最大價值；接著說明何謂扁平化組織，新人如何在沒有老板督促的工作環(huán)境做事，如何透過團隊合作發(fā)揮更大的力量。
讓員工「知其然更知其所以然」之后，最好在實際做法上也讓大家參與、有機會共同決定。比如說，關(guān)于穿什么衣服上班，過去都是公司說了算，現(xiàn)在也有松動的空間。
信義房屋人力資源部執(zhí)行協(xié)理黃郁仁就表示，很多業(yè)務(wù)反映夏天還要穿西裝、打領(lǐng)帶在外面跑客戶，實在太熱。于是公司決定發(fā)給員工兩套制服，一套是西裝，一套是改良后的POLO衫，員工自己決定拜訪客戶時怎么穿。臺灣微軟也嘗試將衣著決定權(quán)交給員工，取代過往提供明確規(guī)范，相信員工能從經(jīng)驗中自主學(xué)習(xí)和判斷。
翻轉(zhuǎn)管理趨勢2：情境管理拉距離
過去→管理只在辦公室
現(xiàn)在→不同需求搭配不同場景，連角色都能翻轉(zhuǎn)
管理，一定要發(fā)生在辦公室嗎？當(dāng)然不一定。有時發(fā)生在不同的情境下，就會產(chǎn)生不同的結(jié)果。
臺灣微軟人力資源處副總經(jīng)理邱紫筠回憶，曾經(jīng)有位同仁很不喜歡他的上司，有一天卻忽然跑來跟她說：「我開始喜歡這位主管了。」原來，有一天他跟這位主管一起坐捷運，因為離開正式的辦公室，彼此都比較放松，拉近距離聊了半小時后，才發(fā)現(xiàn)主管并不是他平常以為的只會發(fā)布命令、不近人情。
不僅更換場景有助于創(chuàng)造不同的結(jié)果，邱紫筠說，甚至連角色都可以互換。因為彼此互換立場后，管理者可以看到自己的盲點，員工也能體驗不同高度的處事態(tài)度。
她表示，過去，臺灣微軟只晉用有資歷的工作者作為正式員工，但從去年開始破例晉用社會新鮮人。為了因應(yīng)新世代需求，微軟向來以資深員工或主管擔(dān)任新進員工的mentor（精神導(dǎo)師）。今年，mentor角色則盡量找跟他們年齡相近的員工，便于相互溝通。
甚至，今年臺灣微軟還倒過來，讓社會新鮮人來當(dāng)主管的mentor，由他的立場出發(fā)，幫助主管了解新世代。結(jié)果，他們反而可以從不同層級刺激主管，提供上位者新的管理思維，也藉此重塑所有人的既定認知：誰說教與學(xué)只能有一個固定方向？
翻轉(zhuǎn)管理趨勢3：隔代管理靠中階
過去→金字塔管理，上令下達
現(xiàn)在→不只當(dāng)傳聲筒，更要是譯碼器
面對臺灣職場進入「四代同堂」的局面，中階主管的角色更為重要，必須發(fā)揮承上啟下的作用，連接組織的上下兩端。
黃麗玲指出，大部份中階主管在面對管理問題時的反應(yīng)，通常是直線式與直覺式：以前怎么做，現(xiàn)在就怎么做。但如今她會告訴這些干部：「我們不能變成『保皇黨』，而要當(dāng)上下之間的橋梁。」
想要架好橋梁，前提是先了解現(xiàn)在的員工想要怎樣的游戲規(guī)則，再把組織目標(biāo)用他們能聽懂的語言傳達出去，針對兩者間的距離找出雙贏做法。只是上令下達、抱怨一代不如一代，無法解決任何問題。
如何發(fā)揮橋梁的功能？首先是讓基層員工愿意分享真實想法，主管得學(xué)會用傾聽、同理心代替說教。「過去碰到有人對管理提出挑戰(zhàn)，主管第一個反應(yīng)都是先說『不行』。現(xiàn)在得先講『你好棒』，但是可以怎么做，再往前推進一下，」黃麗玲指出。
其實，就連世代劃分都要改一下時程了。中租迪和企金人力資源部資深經(jīng)理吳祉龍認為，以前是10年一個世代，現(xiàn)在可能縮短為3年一個世代，所以要拔擢更多年輕人擔(dān)任中階主管，畢竟年齡相近比較容易溝通。高階主管要有心理準(zhǔn)備，讓中階主管當(dāng)主要教練，自己在旁邊擔(dān)任助理教練即可，這樣才能解決管理者與員工之間的隔閡。
翻轉(zhuǎn)管理趨勢4：生活須知價更高
過去→只教專業(yè)知能
現(xiàn)在→人際應(yīng)對納入新訓(xùn)課程
新世代的優(yōu)點，固然是有創(chuàng)意、對科技和信息的應(yīng)用能力高，但是太仰賴數(shù)字工具的另一面，是普遍疏于人際應(yīng)對，對生活細節(jié)或人情禮儀不但陌生，甚至不當(dāng)一回事。于是，除了職務(wù)專業(yè)知能，對人情世故的理解和掌握，也成為企業(yè)必須對員工潛移默化的新功課。
勤業(yè)眾信人才資本協(xié)理戴師勇就表示，有些年輕人進電梯后，自顧自站定滑手機，看到同事或主管不會打招呼，也不會幫忙按鈕開關(guān)門；又或者與客戶、主管用餐，卻不懂舉止得體。所以在新人訓(xùn)練中，也必須因應(yīng)現(xiàn)況，增加國民生活須知相關(guān)課程。
臺灣花王人才開發(fā)經(jīng)理陳巧如有類似的觀察，連帶地，生活能力指標(biāo)已成為征才的重要考慮。特別是大學(xué)曾經(jīng)參加過服務(wù)性質(zhì)社團的人，因為有助人經(jīng)驗、身段柔軟，反而成為加分選項。
翻轉(zhuǎn)管理趨勢5：職涯軌道要彈性
過去→按部就班地升遷、累積年資
現(xiàn)在→隨時中斷逸出跑道
按部就班地升遷、累積年資，在過去是多數(shù)人追求的職涯軌跡，企業(yè)也多半以時間為基準(zhǔn)，安排個人每個階段的培養(yǎng)與發(fā)展。不過，當(dāng)新世代對職涯的向往脫離直線前進，轉(zhuǎn)為螺旋狀甚至放射狀，人生目標(biāo)也從專一生涯變成多元生涯時，隨時中斷逸出跑道，只會變成常態(tài)，甚至無關(guān)乎績效表現(xiàn)好壞。企業(yè)對人才「天長地久」的渴望，也只會愈來愈不符期待。
吳祉龍分析，現(xiàn)在40歲的人覺得一年很短，馬上就過了；但是對20幾歲的年輕人而言，一年絕對是很長的時間。所以新人剛來，就急于知道幾年后可以晉升到哪個位置、可否帶團隊；如果沒有達到預(yù)期，就馬上決定離開。這些主管經(jīng)常抱怨、不解的現(xiàn)象，都只是反映出年輕人對時間的感受、對等待的價值、對追尋的路徑，都跟過往世代有大相徑庭的定義。
有了這層體悟，企業(yè)不妨賦予彼此更多彈性。愈來愈多企業(yè)已開始提供不囿于年資的快速升遷管道，包括實時獎勵、內(nèi)部轉(zhuǎn)調(diào)、外派，或是讓員工享有一段「休耕期」，保留日后回鍋的選擇性，都出現(xiàn)更多靈活做法。無論未來能合作多久，唯有在此刻賦予人才最需要的舞臺，讓他發(fā)光發(fā)熱，才是對雙方都能帶來最大價值的策略。
新管理革命正如火如荼展開，沒有企業(yè)和管理者可以自外于這股趨勢。翻轉(zhuǎn)管理的浪潮下，你是被淹沒或站上浪頭，端看你選擇勇敢跑在變革之前，還是遲疑抗拒，最后獨留原地了。
